Tulipalojen sammuttamisesta järjestelmälliseen toimintaan – Centria Lean yrityksen toiminnan tehostajana

Kiirettä, stressiä, ylitöitä, toistuvia virheitä, jatkuvaa tulipalojen sammuttamista päivittäisessä toiminnassa. Kuulostaako jokin näistä tutulta? Nämä ovat tyypillisiä alkutilanteen ongelmia, kun yritykselle lähdetään luomaan Lean-analyysia. Lean on toimintatapa, joka keskittyy prosessien parantamiseen ja turhan työn poistamiseen. Centria Lean on prosessien tehostuspalvelu tuotannollisille yrityksille, mutta Lean sopii yritykselle alaan katsomatta. Yhteistä kaikille yrityksille on se, että ne haluavat parantaa kannattavuuttaan ja kilpailukykyään.

Centria-ammattikorkeakoulun TKI-asiantuntija Ismo Saaranen kertoo lisää:

– Yritys voi ottaa meihin yhteyttä, kun heillä on jokin tunnistettu ongelma tai kehitystarve, esimerkiksi toimitusvarmuuden heikkous tai laatuun, tuotantoon tai sisälogistiikkaan liittyvä ongelma. Yhteydenoton taustalla voi olla myös tarve kehittää systemaattista ongelmanratkaisua ja jatkuvaa parantamista.

Kun yrityksen kanssa istutaan alas, ensimmäinen vaihe on tutustua yrityksen toimintaan ja todelliseen nykytilaan.

– Aivan ensin pyritään ymmärtämään, mitä yritys haluaa saavuttaa ja mikä on liiketoiminnan kannalta tärkeää. Tämän jälkeen selvitetään yhdessä, missä yritys tällä hetkellä on suhteessa tavoitteeseen. Kun tavoite ja nykytila on ymmärretty, määritellään yhdessä, mitkä ongelmat tai kehityskohteet ovat tavoitteiden kannalta tärkeimpiä. Tämän jälkeen pyritään ymmärtämään, miksi ongelma syntyy ja mitkä tekijät vaikuttavat siihen. Vasta tässä vaiheessa valitaan sopivat kehittämismenetelmät ja -työkalut, Saaranen tarkentaa.

Yrityksen nykytilaa tarkastellaan useasta näkökulmasta: miten prosessi toimii käytännössä, missä syntyy haasteita ja miten henkilöstö kokee tilanteen. Saarasen mukaan juuri henkilöstön osallistuminen on tärkeää, sillä työntekijöillä on usein paras käytännön tieto siitä, mikä työn tekemistä vaikeuttaa. Tarvittaessa nykytila-analyysia voidaan täydentää datalla, kuten läpimeno- ja prosessointiajoilla, laatutiedoilla, toimitusvarmuudella tai muilla kyseiseen ongelmaan liittyvillä mittareilla.

– Joskus ensimmäinen kehitystoimenpide voi olla jopa mittaamisen kehittäminen, jos ongelmasta ei vielä ole riittävästi luotettavaa tietoa. Mittaamista tarvitaan myös siksi, että pystytään osoittamaan, tapahtuiko todellinen parannus, Saaranen toteaa.

Henkilöstön osallistuminen, päivittäisjohtaminen ja standardointi Leanin keskiössä

Yrityksen arjessa toistuvat ongelmat voivat tuntua normaaleilta, mutta aiheuttavat konkreettista haittaa yrityksen toiminnalle: esimerkiksi toistuvat virheet voivat olla suoraan pois liikevaihdosta. Lisäksi ylityöt ja stressi heikentävät työhyvinvointia. Leanin lopullisena tavoitteena on luoda yrityksen toimintaa tukeva jatkuvan parantamisen kulttuuri, jossa ongelmakohtiin voidaan tarttua matalalla kynnyksellä.

– Kulttuuri näkyy siinä, miten ihmiset toimivat silloin, kun kukaan ei ole katsomassa. Jos halutaan pysyvä muutos, uuden toimintatavan pitää olla osa normaalia työtä eikä vain kehitysprojektin aikainen toimintamalli. Tässä esihenkilöillä ja johdolla on suuri vastuu. Ihmiset haluavat osallistua kehittämiseen, kun he näkevät, että ongelmakohtia kannustetaan tuomaan esille ja niihin myös puututaan, Saaranen painottaa ja lisää vielä, että ongelmien esiintuomisen tulisi olla positiivinen asia, ei rangaistava.

– Jatkuvassa parantamisessa on mielestäni tärkeää ymmärtää, että yksittäiset työkalut eivät itsessään rakenna jatkuvan parantamisen kulttuuria. Työkalut auttavat tekemään kehittämisestä näkyvää ja systemaattista, mutta pysyvä muutos syntyy ihmisten, johtamisen ja toimintatapojen yhteisvaikutuksesta, Saaranen täsmentää.

Saarasen mukaan toiminnan kehittäminen tulisi tuoda osaksi normaalia työtä ja päivittäistä johtamista. Yrityksen ei pitäisi odottaa seuraavaa kehittämisprojektia, vaan päivittäisessä toiminnassa pitäisi olla tapana seurata tavoitteiden toteutumista, tuoda ongelmia esille sekä sopia toimenpiteistä ja seurata niiden etenemistä.

Kun jokin toimintatapa todetaan yritykselle hyväksi, se standardisoidaan eli tehdään näkyväksi ja siitä tulee sovittu tapa toimia. Saaranen korostaa, ettei standardointi tarkoita sitä, etteikö toimintaa voisi myöhemmin muuttaa. Päinvastoin: hyvää toimintatapaa voidaan tarkoituksellisesti parantaa ja päivitetty tapa voi lopulta korvata vanhan. Standardointi antaa myös perustan parantamiselle, sillä on vaikea tietää, mitä parannetaan, jos nykyistä toimintatapaa ei tunneta.

Kehitysprojekti ei pääty onnistuneeseen toteutukseen, vaan tulosten seurantaa tarvitaan päättyneen projektin jälkeenkin.

– Hetkellinen tuloksen paraneminen ei vielä tarkoita, että kyseessä on kestävä parannus. Jos prosessi palaa myöhemmin entiseen tilanteeseen, muutos ei ole juurtunut osaksi toimintaa tai oikeaa parannustoimenpidettä ei ole vielä löydetty, Saaranen tiivistää.

Käytännönläheinen kehittäminen lähellä sydäntä

Centrian TKI-asiantuntija Ismo Saarasella on 30 vuoden työkokemus, josta suurin osa on kertynyt valmistavasta teollisuudesta puu- ja metalliteollisuudessa. Hän on koulutukseltaan AMK-insinööri (puutekniikka) ja tuotantotalouden diplomi-insinööri sekä opiskellut Leania ja prosessien kehittämistä. Aikaisemmat työtehtävät ovat usein liittyneet tuotannon, toiminnan ja laadun kehittämiseen.

– Oma näkökulmani kehittämiseen on vahvasti käytännönläheinen. Minua palkitsee erityisesti se, kun kehittämisen periaatteet saadaan toimimaan todellisessa tehdasympäristössä ja kun yritykseen voidaan rakentaa toimintatapa, jossa tuottavuutta, laatua ja työn sujuvuutta kehitetään jatkuvasti. Parhaita palautteita kehitystoimista on, kun operaattori tulee kertomaan, että aluksi epäili projektia, mutta huomasi, kuinka työ on parantunut ja kuinka muutoksessa on järkeä. Silloin tietää, että on vaikutettu sekä tuottavuuteen että työntekijöiden hyvinvointiin, Saaranen toteaa.